如何化解费用管理的隐藏威胁

来源：兴元财务报销软件   发布日期：2017-07-25

随着社会的发展和市场经济的不断完善，全面费用财务管理在企业生产经营中发挥着越来越重要的作用。但是，在全面费用财务管理过程中的实际实践中，很多企业还是存在着困惑和误解，无论在编制或者实施方面都有着或多或少的问题。这些因素都是企业的一些隐藏威胁，如何才能正确避免，这是一个所以企业都不能够忽视的问题。

对财务管理的总体认识很多企业的管理者是不一样的，有的认为财务成本管理是一个企业有限的资源重新分配的过程，有的认为财务管理是用来描述各部门实现目标的过程。其实它既是财务管理的成本反映也是公司将业务计划和资金具体化和数字化的过程，一旦定下目标，要坚定不移地走下去。虽然这些认识是不完全正确的，但也不是完全错误的认识，我非常欣赏Peter Drucker先生早在50年前对财务管理评审：“财务管理成本是不是一个数字游戏，一个思考的过程，意在确立的战略目标。”

即便是公司有了一个明确的战略目标，可是如何将战略目标有效的分解给各执行层，也是困扰企业管理者的一个突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述（具体的战术目标），而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的kpi关键绩效指标。如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话，那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。

许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放，比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域（或细分市场），按具体渠道和直销或大客户，按产品品类和单品，按现有客户和潜在客户，按销售人员等各种纬度进行细分；又比如在市场推广费用方面，未能按细分市场，按产品品类，按经销商和直营店或商圈，按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的，这样做的好处是汇编会计报表非常的简单，可从管理会计的角度看，则无法起到支持企业决策的作用。比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析，预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”，只能从公司级财务报表上反映总体经营状况，无法将预算编制延伸到业务支线分析上。

当今的外部环境变幻莫测，消费者的口味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当大的困难。预算一旦被制定，还要不要不折不扣地执行呢？这种情况下，滚动预测应运而生。 滚动预测在实施时需注意，由于每个预测周期的工作量较大，涉及的部门较多，财务部门应首先设立预测时间表，将该流程固化下来，然后牵头销售部，生产部，采购部等运营部门共同参与，降低部门间沟通成本。