财务集中管理势必导致财务分工片段化

HW的内部组织打破了法人实体的架构，整个集团看起来更像是一个有机体。这种组织架构的设置可以把零散的工作集中起来，对工作在进行重新别类，这样下来每类工作的体量都有保证，因此可以细分工作分工，实现复杂工作分工片段化。譬如，把费用报销工作细化为差旅费报销、招待费报销、通信费报销等。

对公司而言，员工工作分工片段化优点很明显：第一，分工细化，上手快，有利于提高工作效率。第二，肢解工作内容，把复杂工作分解细化，工作改进变得容易。第三，公司工作不因员工变动受到影响。

以HW财经体系为例，财经体系有数千名员工，这数千人应对的财务岗位是有数的，把这几千人分配到每个岗位时，每个岗位还需要对工作再进一步细化。每个人分到的工作就成了非常小的一块了。虽然小，工作体量依旧会足够饱和。这样一来，每个财务人员的工作都只是整体财经工作的一段。每个员工就像在流水线上作业，工作内容只是流水线中的一环，员工像是流水线上的一颗螺丝钉。

对公司来说，如果存在太多的员工是公司经营不可或缺的人才，这是非常危险的。一旦员工凭借自己的经验和能力要挟公司，公司会非常被动。把员工的工作片段化，公司可以避免被员工“绑架”，特别是被优秀员工“绑架”。

毋庸讳言，员工工作分工片段化弊端也很明显。员工工作技能与工作经验积累比较单一，不利于员工成长。或许HW员工在HW工作期间，工作片段化看不出不利影响，甚至更容易出成绩。倘若有一天员工离开HW，问题就出来了。社会上其他公司工作分工做不到如HW这般细化，职场更需要多面手，而非某一个点上的专家。这时专家型离职员工在职场上的竞争力是要打个问号的。

能否通过轮岗把员工工作的面拓宽一些，从而积累更多的工作经验呢？在一定程度上可以这么做，HW应该也有类似的员工轮岗制度。问题在于，一方面轮岗是有周期的，另一方面所轮换的岗位工作也可能是片段式的。问题该如何解决呢，这需要公司有特殊的方式和手段去培养员工全局化的视野。

如果员工局促于财经体系内从事事务性工作，看到的永远是一段一段的财务工作，这些工作并不能串联成整体，因此积累的工作经验难成系统。如果公司需要一部分财经员工具备全面的能力担当大任，怎么办？HW的领导不会意识不到这点。任正非曾说过：一个财务人员如果没有参与项目管理的话，不可能成长为CFO。任总之所以这么看重项目管理经验，是因为员工完整地参与到项目中去，就容易在项目管理中培养全局观，也可以在最短的时间内了解公司业务运行的全貌。

站在员工的角度，如何才能规避片段式分工的弊端呢？一方面工作安排必须服从，另一方面要做有心人，主动接触公司的各个管理层面，多了解公司业务与管理，让自己的工作积累更有层次。

做个总结，工作分工片段化有利有弊，一方面能提高效率，另一方面限制了全面经验的积累。关键是要做到扬长避短，把“利”发挥好，把“弊”控制住。