兴元解读《预算是支持决策层的最有效财务工具》

来源：兴元财务报销软件 发布时间：2017-10-26

企业一旦开始运用滚动预算，必然会乐此不疲，从年预算到月预算到周预算，从当年滚动预算，到12个月滚动预算，再到60个月滚动预算，最高决策层必然会很享受每一个战略设想都能以财务数据的形式体现出来的感觉。

而能够完成这项工作的人必须是财务的高层经理，一般是财务高级分析人员，最好就是财务总监本人，完成滚动预算的前提是财务总监必须会对每一个战略设想全盘了解，否则他所应用的假设和计算将无据可依。财务总监籍此机会不仅可以在第一时间了解到企业最高决策者的战略设想，也将因参与和讨论不同设想的情景预测而更多地被卷入战略研讨中，自然而然地加强了对公司战略的更深入理解，提高了对业务发展模式的敏感度。

作为决策核心人物，财务总监不仅要对所做的滚动预算的准确度有很好地把握，更可以通过对未来情景的合理假设将其自身的意愿和观点加入到预测中去，在有形和无形之间对企业决策产生重要的影响。

滚动预算使财务实时监控成为可能。滚动预算是以财务语言对未来的经营业绩做最确切的反映，其以其灵活性和相关性得以反映最与未来财务报告贴近的业务情况，而其准确度也最容易被验证。比如，现在是三月份，在三月初的时候做为当年到年底的滚动预算，一眨眼三月份就结束了，在四月初就可以得到三月份的实际经营成果，与三月初做的预测相对比，差异的多寡就可以在一定程度上说明了相关人员的预测的准确度了。

因为滚动预算是按照业务的变化而不断调整的，高度的动态性是滚动预算的第一特性，所以滚动预算所反映的信息在更大程度上接近未来事实，财务总监和企业决策层可以从滚动预算中所表达的信息来判断最终的财务结果是否与企业当年的目标吻合，是否要采取措施来保护或改变现状，以保证实现当初设定的目标。

年度预算由于其权威性和稳定性，一旦被最高当局批准，更改的可能性很小，即使外部环境发生变化，业务发展与当初的设想有所偏离，预算的数字也不会被改变，因此，年度预算是不能作为财务对经营成果实时监控的工具的，只有滚动预算使财务的实时监控成为可能。

还有一件非常有意思的事情，各部门领导在做年度预算时，拼命地为自己留余地，投资中心拼命地压低投资回报指标，利润中心以最保守的思路来做利润的预算，而费用中心则尽可能地多做一些费用预算，他们的思路很简单，一是担心预算报上去被决策层削减，来年没钱可花；二是预算的实现有可能与该部门的绩效评价挂钩，自己一定要先留一点余地；三是即便完不成预算不扣奖金，谁也不愿意给自己太大的压力，因为预算是控制手段，是衡量标准，谁都希望完成预算任务，做得比标准更好。制定年度预算成为管理层和执行层一年一度的博弈，双方的不信任感也一年一度地加强，这也是年度预算近年来被越来越多的人垢病的最主要原因。

而做滚动预算则不一样，因为它主要在技术层面，不太会成为考核手段，不带有博弈的功能，人们做滚动预算时心理会相对轻松，滚动预算的数字不会带有太多的人为因素的干扰，容易反映出未来最真实的经营面貌。

而且滚动预算的准确度很快就会得到验证，人为地粉饰很容易出纰漏。比如在做年度预算时，某一餐厅经理可以以通货膨胀为理由，将水电费的预算在前一年的基础上加上十个百分点，可是到了预算年度，水电费并没有涨价，或者只涨了二个百分点，那他在做滚动预算的时候，只能按照以往的经验来预测，而不能凭空加上十个百分点了。

或者一位销售经理，以竞争对手会在第二年推出同类产品为由，将某类产品的销量预算做得比前一年度低，但是到了第二年三月份，对手并没有明显的迹象在半年之内推出该类产品，那从四月份到十月份的滚动预算，他就没有办法预测低于去年同期的销量了。

所以滚动预算可以更真实地反映企业未来一段时期的经营面貌，有利于财务人员进行更好地监督和控制，提请决策层及时采取措施，进一步体现财务人员的专业价值。