兴元解读《论公司财务成长类型与成长战略管理》

来源：兴元财务业务一体化   发布日期：2017-12-19

在竞争日益激烈的今天，传统财务管理策略弊端逐渐凸显出来。传统的成本仅局限于企业自身生产环节，仅仅被用于确定产品成本。其他的各种成本。例如，与供应商和客户有关的成本，却被严重地忽视了，这些成本或者作为制造费用而被武断地分配到了各种产品当中或者作为期间成本直接计入利润表中。战略财务管理将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、制约与改善，寻求长久的竞争优势。

战略财务管理是为了适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，已发展持续竞争优势为主要目标，以战略管理审视企业外部和内部信息，通过分析行业市场、企业自身以及竞争对手的财务和非财务、数量和非数量信息来发展和实施企业战略，确保企业获得长期竞争优势。 　　目前，对战略财务管理的定义众说纷纭。有些观点认为，战略财务管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。有些观点认为，战略财务管理是指财务管理人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，已达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也有观点认为，所谓战略财务管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行财务管理。尽管对战略财务管理无一定论，但其寻求企业持久的竞争优势的核心内容得到了共识。综合这些学者们的意见，本人将战略财务管理表述如下：战略财务管理就是把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，站在战略的高度，把企业的成本信息的分析贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。简单介绍两个模式:

克兰菲尔模式是由著名的欧洲克兰菲尔德工商管理学院1995年倡导的，其特点是：把战略财务管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，发现理由，分析理由，再做出选择，最终解决理由。通过群策群力，发挥各部门人员的优势，然后共同协作，制定出企业的竞争战略，以达到不断提高企业竞争力的目的。它把战略财务管理的工具运用于理由的诊断以及提出具有争议性的选择方案，根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习的过程，开始新一轮的循环。这一模式的始创者Tony Grundy认为：战略财务管理工具应包括如下内容：竞争战略的制定；竞争者分析和标杆瞄准；进行行业分析；进行成本动因分析；评估组织面对的挑战，确定自身的目标。

罗宾·库伯模式。1988年，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库伯和哈佛大学教授罗伯特·卡普兰，发展了美国学者埃里克·科勒教授和乔治·斯托布斯教授的作业会计理论，提出了以作业为基础的成本计算。罗宾·库伯一直致力于作业成本法的研究，把由他本人以前极力倡导的作业成本法（ABC）全面推向战略的运用，认为ABC的重心应该是战略上的运用，是协助企业形成最优的战略，并为实施这一战略提供全方位的服务。因此，罗宾·库伯模式的特点是构筑以ABC为主导的战略财务管理，它倡议要从企业内部、各部门、企业外部、竞争对手等方面，全面运用ABC，以准确的成本核算资料，向不同部门的人员展示一幅更广阔的企业成本竞争地位的图景，使企业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来，以达到在降低成本的同时，提高企业的竞争力。

因为生产资料价格、薪酬等各方面的不断上涨，企业生产、服务成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使企业成本损失增加。另外成本核算不实，一方面的理由是核算人员思想上不重视；另一方面是为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力；企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。